คุณเคยเจอปัญหาแบบนี้ไหมครับ  

• • แต่ละแผนกมีเป้าหมายของตัวเอง จนขาดทิศทางร่วมกัน
  • ปัญหาการประสานงานเกิดซ้ำ ๆ แม้จะประชุมกันอยู่เป็นประจำ
  • ความขัดแย้งระหว่างแผนกเริ่มกระทบต่อยอดขาย ต้นทุน คุณภาพ หรือประสบการณ์ลูกค้า
  • ผู้บริหารต้องลงมาแก้ปัญหาและประสานงานด้วยตัวเองอยู่ตลอด
  • เคยจัด Team Building หรืออบรมเรื่อง Teamwork แล้ว  แต่พอกลับมาทำงาน ทุกอย่างก็กลับไปเหมือนเดิม

.

ในบทความฉบับนี้ Dojo Spirit เราจะบอกเล่าถึงเหตุปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดปัญหา ที่เรียกว่า Organizational Silo จากประสบการณ์ตรงที่ได้พบเจอในองค์กรไทยส่วนใหญ่

.

เมื่อทุกแผนกอยู่รอด แต่องค์กรกลับไม่เติบโต

ลองจินตนาการถึงบริษัทแห่งหนึ่งที่กำลังเผชิญแรงกดดันจากการแข่งขันและเศรษฐกิจที่ท้าทาย ผู้บริหารประกาศเป้าหมายสำคัญว่า ปีนี้บริษัทต้องเพิ่มยอดขาย ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า และส่งมอบสินค้าให้รวดเร็วขึ้น

.

ทุกแผนกรับเป้าหมายไปดำเนินการด้วยความกระตือรือร้น เมื่อผู้บริหารมองจากรายงานของแต่ละแผนก ทุกคนต่างมีผลงานที่ดีขึ้น บางแผนกทำได้ตามเป้าหมาย บางแผนกทำได้เกินเป้าหมายด้วยซ้ำ แต่เมื่อผู้บริหารมองภาพรวม กลับพบว่า…

• • ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่กำไรกลับลดลง เพราะต้องเร่งผลิตและจัดส่งด้วยต้นทุนที่สูงขึ้น
  • ฝ่ายผลิตลดต้นทุนได้ แต่เกิดความล่าช้าในการส่งมอบคำสั่งซื้อที่ฝ่ายขายรับปากลูกค้าไว้
  • ฝ่ายจัดซื้อซื้อวัตถุดิบได้ราคาถูกลง แต่บางครั้งคุณภาพไม่สม่ำเสมอ ทำให้ฝ่ายผลิตต้องเสียเวลาแก้ไข
  • ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ไม่ต่อเนื่อง เพราะแต่ละแผนกมีข้อมูลไม่ตรงกัน
  • ผู้บริหารต้องเข้ามาประสานงานและตัดสินใจเรื่องเดิมๆ จนไม่มีเวลาให้กับกลยุทธ์และการเติบโตของธุรกิจ

.

สิ่งที่ผมเห็นคือ ในองค์กรแห่งนี้อาจไม่มีใครตั้งใจทำให้บริษัทแย่ลงเลย ทุกคนกำลังพยายามทำงานของตัวเองให้ดีที่สุด เพียงแต่คำว่า “ดีที่สุด” ของแต่ละแผนกกลับมีความหมายไม่เหมือนกัน

.

เมื่อความสำเร็จของแต่ละแผนกไม่ได้เชื่อมโยงกับความสำเร็จของทั้งองค์กร และนี่คือเหตุผลที่การบอกให้ทุกคน “ร่วมมือกัน ทำงานเป็นทีมให้มากขึ้น” อาจยังไม่เพียงพอ

.

4 ต้นเหตุของ Silo ในองค์กร ที่ผู้บริหารอาจกำลังมองข้าม

Dojo Spirit เห็นว่า ปัญหา Silo ไม่ควรถูกมองว่าเป็นเพียงเรื่องที่คนต่างแผนกไม่พูดคุยกัน หรือไม่ร่วมมือไม่ยอมช่วยเหลือกันเท่านั้น เพราะในหลายองค์กร ผู้คนประชุมร่วมกันอยู่ทุกสัปดาห์ ส่งอีเมลสื่อสารกันอย่างจริงจัง แต่ปัญหาก็ยังไม่หายไป

เพราะอะไรจึงเป็นเช่นนั้น เราลองมาดูสาเหตุเบื้องลึกกันนะครับ

.

1. เป้าหมายของแต่ละแผนกไม่สอดคล้องกัน (Misaligned Goals)

องค์กรประกาศเป้าหมายใหญ่ร่วมกัน แต่กลับวัดผลและให้รางวัลแต่ละแผนกด้วยตัวชี้วัดที่แยกขาดจากกัน

.

เมื่อฝ่ายขายถูกวัดจากยอดขาย ฝ่ายผลิตถูกวัดจากต้นทุน และฝ่ายบริการลูกค้าถูกวัดจากจำนวนข้อร้องเรียน แต่ไม่มีใครรับผิดชอบร่วมกันต่อผลลัพธ์ตั้งแต่ต้นจนจบ

.

ทุกคนย่อมมีแรงจูงใจให้ปกป้องเป้าหมายของตัวเอง สิ่งที่สมเหตุสมผลสำหรับแผนกหนึ่ง จึงอาจสร้างต้นทุนให้กับอีกแผนกหนึ่งโดยไม่รู้ตัว

.

2. โครงสร้างองค์กรแบ่งงานได้ แต่เชื่อมโยงการทำงานไม่ได้ (Disconnected Structure)

การแบ่งแผนกในโครงสร้างองค์กร ช่วยให้องค์กรบริหารจัดการตามความเชี่ยวชาญของแต่ละแผนกได้ง่ายขึ้น แต่ทุกครั้งที่งานต้องส่งต่อระหว่างแผนก จะมีโอกาสเกิดช่องว่างด้านข้อมูล ความเข้าใจ ความรับผิดชอบ รวมไปถึงการตัดสินใจอีกด้วย (เช่น ฝ่ายขายอาจไม่รู้ข้อจำกัดที่แท้จริงของฝ่ายผลิต ในขณะที่ฝ่ายผลิตอาจไม่เข้าใจความคาดหวังและความเร่งด่วนของลูกค้า)

.

หากไม่มีการออกแบบกระบวนการทำงานข้ามแผนกที่ชัดเจน ปัญหาจากการทำงานข้ามแผนกจะเกิดขึ้นซ้ำๆ จนถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติขององค์กร ที่การแก้ไขปัญหาเป็นเรื่องเฉพาะหน้าเท่านั้น

.

3. ขาดความไว้วางใจ ต่างฝ่ายต่างปกป้องตนเอง (Eroding Trust)

เมื่อเจอปัญหาและความผิดพลาดเกิดขึ้นซ้ำ ๆ ผู้คนจะเริ่มระแวงกัน ไว้วางใจกันลดลง จนการปกป้องแผนกของตนเองสำคัญกว่าการแก้ปัญหาขององค์กร

.

“ทำไมเราต้องแก้ปัญหาที่ไม่ใช่หน้าที่ของเรา?”

“ถ้าเรื่องนี้ผิดพลาด ใครจะเป็นคนรับผิดชอบ?”

“ถ้าเรายอมช่วยอีกแผนก แล้วงานของเราพลาด ใครจะรับผิดชอบเรา?”

.

เมื่อคำถามเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อยครั้ง คนจะเริ่มปกป้องตัวเองและทีมของตัวเองมากกว่าร่วมกันแก้ปัญหา ข้อมูลบางอย่างอาจถูกเก็บไว้ การขอความช่วยเหลือกลายเป็นเรื่องยาก และการประชุมกลายเป็นพื้นที่สำหรับอธิบายว่าทำไมปัญหาจึงไม่ใช่ความผิดของเรา Silo จึงค่อยๆ ก่อตัวเพิ่มขึ้นจากความไม่ไว้วางใจที่สะสมอยู่ในความสัมพันธ์ระหว่างแผนก

.

4. ภาวะผู้นำที่มองแค่แผนกตนเอง (Department-First Leadership)

ผู้นำแต่ละแผนกเก่งในการบริหารทีม แต่ยังไม่เห็นบทบาทของตัวเองในฐานะผู้นำทั้งองค์กร เพราะหัวหน้าแผนกจำนวนมากเติบโตมาจากความเชี่ยวชาญในสายงานของตัวเอง จึงเป็นธรรมดาที่จะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ของทีมที่รับผิดชอบ แต่เมื่อขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงขึ้น บทบาทของผู้นำไม่ได้จำกัดอยู่แค่การทำให้แผนกของตัวเองประสบความสำเร็จอีกต่อไป พวกเขาต้องสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างแผนก เข้าใจผลกระทบที่การตัดสินใจของตนมีต่อระบบทั้งหมด และร่วมกันตัดสินใจโดยยึดผลประโยชน์ขององค์กรมากกว่าความสำเร็จเฉพาะส่วน นี่คือการเปลี่ยนผ่านจาก Functional Leadership ไปสู่ Enterprise Leadership

.

แล้วองค์กรของเราควรเริ่มต้นแก้ปัญหาจากตรงไหน?

ผมขอแนะนำว่า สิ่งที่ควรทำเป็นอันดับแรก คือสืบค้นว่า Silo ในองค์กรมีลักษณะอย่างไร และอะไรคือต้นเหตุที่สำคัญที่สุด

.

บางองค์กรมีปัญหาจากเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน บางองค์กรมีปัญหาจากกระบวนการทำงานที่ขาดการเชื่อมต่อ บางองค์กรมีปัญหาจากความไม่ไว้วางใจระหว่างผู้นำ และบางองค์กรมีปัญหาหลายด้านที่เชื่อมโยงและส่งเสริมกันจนกลายเป็นวงจรที่แก้ไขได้ยาก

.

เมื่อเข้าใจต้นเหตุได้ชัดเจน การออกแบบแนวทางแก้ไขก็จะตรงจุดมากขึ้น และสามารถเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงเข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม

.

จากประสบการณ์ของ Dojo Spirit ในการพัฒนาผู้นำและองค์กร สิ่งที่สำคัญคือ การออกแบบกระบวนการปลดล็อค Silo ที่ให้แต่ละฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วมแก้ปัญหาและมองเห็นเป้าหมายขององค์กรเป็นภาพเดียวกันอย่างแท้จริง 

.

ในบทความฉบับถัดไป เราจะพูดถึงกระบวนการแก้ปัญหา Silo ที่ตรงจุดและการสร้าง Quick Win ในการแก้ปัญหา รวมถึงวางแนวทางระยะกลาง-ระยะยาว ที่จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนมากขึ้น